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民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化視野
2013-05-01 瀏覽量：6469
對(duì)話(huà)王利平
Q1：在08年全球金融危機(jī)之時(shí)，您提出從「近海戰略」到「遠(yuǎn)洋戰略」的轉(zhuǎn)變，讓國(guó)內(nèi)的企業(yè)走出去，參與全球環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)獲得了非常大的成功。目前，廣(guǎng)博不僅在中國(guó)香港和美國(guó)洛杉磯有營(yíng)銷(xiāo)公司，在比利時(shí)、義大利等國(guó)有20多個(gè)代理機(jī)構(gòu)。您如何推進(jìn)國(guó)際化戰略？在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中是否遇到困難？如何解決的？
A:在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，我們逐漸了解了市場(chǎng)和品牌的重要性。從98年開(kāi)始，廣(guǎng)博在香港設(shè)立了銷(xiāo)售公司。作為現(xiàn)代化的國(guó)際大都市，香港的文化能夠得到海外客戶(hù)的認(rèn)同，因此我們選擇在香港將廣(guǎng)博推向國(guó)際舞臺(tái)。這是廣(guǎng)博「走出去」的第一個(gè)階段。
第二個(gè)階段是到美國(guó)去。美國(guó)是個(gè)消費(fèi)品大國(guó)，有著巨大的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力，因而廣(guǎng)博將美國(guó)作為拓展海外市場(chǎng)的重點(diǎn)。自從2000年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，廣(guǎng)博業(yè)績(jī)大幅度提升，這對(duì)公司的發(fā)展而言是個(gè)裡程碑式的轉(zhuǎn)折。
與此同時(shí)，廣(guǎng)博還積極進(jìn)軍其他全球市場(chǎng)，如在德國(guó)、比利時(shí)、日本、杜拜等，廣(guǎng)博設(shè)立銷(xiāo)售代理機(jī)構(gòu)，利用當(dāng)地的分銷(xiāo)渠道，將廣(guǎng)博產(chǎn)品和客戶(hù)需求有機(jī)對(duì)接，這使廣(guǎng)博在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)遊刃有餘。歐債危機(jī)以來(lái)，廣(guǎng)博產(chǎn)品的銷(xiāo)量不但沒有減少，而且還逆勢(shì)增長(zhǎng)。這標(biāo)誌著廣(guǎng)博跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰略已經(jīng)得到初步實(shí)現(xiàn)。
Q2：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，外圍危機(jī)和潛在問(wèn)題都會(huì)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響。您覺得作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性？
A:經(jīng)濟(jì)的不確定因素確實(shí)會(huì)對(duì)中國(guó)製造帶來(lái)很大的影響，這個(gè)影響並非短期的，可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，兩(liǎng)年、三年，也可能是五年。從微觀(guān)層面來(lái)看，不論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是海外市場(chǎng)，企業(yè)的管理創(chuàng)新很重要，因為只有管理創(chuàng)新才能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。
在金融危機(jī)中，中國(guó)製造業(yè)受影響比較大的是那些科技含量較低、資源型以及勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。在中國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格上漲的情況下，低端製造業(yè)的成本上升，國(guó)外買(mǎi)家不願意支付更多的價(jià)格，因此選擇將工廠(chǎng)轉(zhuǎn)移至其他勞動(dòng)力低廉的地區(qū)。這種情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)容易陷入困境。
廣(guǎng)博很早就制定了應(yīng)對(duì)策略。首先，廣(guǎng)博創(chuàng)立自有品牌，利用海外銷(xiāo)售平臺(tái)拓展市場(chǎng)。第二，使用海外設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)國(guó)外消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值。與此同時(shí)，廣(guǎng)博提升企業(yè)的內(nèi)部管理，用大規(guī)模機(jī)械化替代半自動(dòng)生產(chǎn)，降低勞動(dòng)生產(chǎn)成本。用省下的人力成本化解海外市場(chǎng)不確定因素增加的風(fēng)險(xiǎn)。第三個(gè)關(guān)鍵因素是將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型作為發(fā)展重點(diǎn)。在繼續(xù)做好傳統(tǒng)製造業(yè)的同時(shí)，適度向高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，增加廣(guǎng)博在高端製造業(yè)的比重。
經(jīng)過(guò)多年實(shí)施之後，公司收到了非常好的反饋，廣(guǎng)博現(xiàn)有產(chǎn)品的平均毛利率比原先提高了2%，可以說(shuō)我們已經(jīng)成功應(yīng)對(duì)了金融危機(jī)帶來(lái)的不利局面。
從企業(yè)家的角度來(lái)看，企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)家需要不斷學(xué)習(xí)，包括管理創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。到哪裡去學(xué)習(xí)呢？到大學(xué)去。在復旦讀EMBA期間，我學(xué)到了很多，這些理論知識與創(chuàng)新理念與企業(yè)平臺(tái)對(duì)接，就能解決很多企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中遇到的問(wèn)題。學(xué)習(xí)對(duì)推動(dòng)企業(yè)家創(chuàng)新起到了非常重要的作用。
Q3：近年來(lái)廣(guǎng)博大力發(fā)展低碳環(huán)保經(jīng)濟(jì)，穩(wěn)步向高新技術(shù)企業(yè)邁進(jìn)，廣(guǎng)博制定未來(lái)發(fā)展戰略的理念是什麼？
A：企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)過(guò)程，廣(guǎng)博從低成本為核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模化製造起步，到涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過(guò)了二十年，未來(lái)十年的戰略目標(biāo)是做好「中國(guó)製造」。
美國(guó)提出「再工業(yè)化」，回歸製造業(yè)，充分說(shuō)明了製造業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的重要性。中國(guó)未來(lái)五年、十年，甚至二十年，實(shí)業(yè)製造仍是必不可少的。如果沒有實(shí)業(yè)的話(huà)，區(qū)域乃至國(guó)家經(jīng)濟(jì)都會(huì)受到影響。廣(guǎng)博的定位是做好現(xiàn)有製造業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中大力加快向新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中要考慮企業(yè)的可承受能力，這一點(diǎn)很重要。
在此基礎(chǔ)上，我們提出了企業(yè)的戰略目標(biāo)，首先是全球化戰略，即銷(xiāo)售的國(guó)際化和全球化。在全球化過(guò)程中如何參與分工？除了已經(jīng)開(kāi)拓的美國(guó)、歐洲市場(chǎng)之外，北美、南美、加勒比海，這些市場(chǎng)是否可以涉足？南非、北非、中非市場(chǎng)是否有潛力？這對(duì)廣(guǎng)博未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。
二是人才國(guó)際化，隨著廣(guǎng)博事業(yè)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的海內(nèi)外人士加盟廣(guǎng)博。譬如銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人來(lái)自香港，納米材料負(fù)責(zé)人來(lái)自加拿大。在廣(guǎng)博事業(yè)全球化的背景下，人才國(guó)際化也成為企業(yè)的發(fā)展方向之一。
三是打造可持續(xù)發(fā)展的品牌。對(duì)於企業(yè)發(fā)展而言，市場(chǎng)、人才、品牌三者缺一不可。目前廣(guǎng)博在海外市場(chǎng)仍是新興品牌，剛剛為廣(guǎng)大消費(fèi)者所接受。在未來(lái)的三到五年，我們希望市場(chǎng)佔有率能在原有基礎(chǔ)上提升5到10個(gè)百分點(diǎn)，使得廣(guǎng)博躋身世界文具行業(yè)前列。
四是快速提升管理體系的運(yùn)營(yíng)效率，在品牌、人才、市場(chǎng)發(fā)展的同時(shí)，我們提倡管理精細(xì)化，以價(jià)值為核心，打造一個(gè)價(jià)值共同體，這是廣(guǎng)博未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。
五是企業(yè)文化的有機(jī)融合。廣(guǎng)博是一個(gè)國(guó)際化公司，員工不論在寧波工作，還是在美國(guó)工作，最基本的是認(rèn)同廣(guǎng)博的文化。如何將企業(yè)使命和文化有機(jī)結(jié)合起來(lái)，這是一個(gè)非常重要的方面。
總而言之，文化、管理、品牌、人才、市場(chǎng)，這五大體系構(gòu)成了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
Q4：廣(guǎng)博有不同的業(yè)務(wù)板塊，相互之間的業(yè)務(wù)聯(lián)繫度不高，如何形成統(tǒng)一的企業(yè)凝聚力和企業(yè)文化？
A：企業(yè)文化並不是將價(jià)值觀(guān)或制度強(qiáng)加於人。廣(guǎng)博的企業(yè)文化很簡(jiǎn)單，就是包容每個(gè)人的價(jià)值。廣(guǎng)博的員工來(lái)自世界各地，有著不同的文化背景，有猶太人，也有來(lái)自穆斯林國(guó)家的員工，我們可以在一起吃飯，他們不僅能接受廣(guǎng)博的文化，而且很願意為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。香港分公司成立至今有13年，杜拜公司也已走過(guò)了14年，很多當(dāng)地的員工從公司成立之初一直相伴至今。一家中國(guó)的民營(yíng)製造企業(yè)能在這麼長(zhǎng)的時(shí)間裡留住海外人才，靠的就是「包容」，大家有共同的發(fā)展目標(biāo)。
在發(fā)展過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)提煉自己的文化，不但為今後做強(qiáng)做大奠定基礎(chǔ)，還能將中國(guó)文化向海外市場(chǎng)輸(shū)出。2012年，廣(guǎng)博集團(tuán)被國(guó)家相關(guān)部門(mén)評(píng)為文化出口生產(chǎn)基地，成為中國(guó)文化元素出口的一個(gè)重要組成部分。
我經(jīng)常和我的員工說(shuō)，進(jìn)了廣(guǎng)博大門(mén)之後，每個(gè)人都在為自己的發(fā)展而奔波。雖然說(shuō)我們是民營(yíng)企業(yè)，但這個(gè)企業(yè)是集體所有，很多人都持有股份。成立之初，廣(guǎng)博的口號(hào)是：廣(guǎng)闊天地，博大情懷。從這個(gè)角度來(lái)講，我們的心胸很寬廣(guǎng)，能海納百川，包容不同的文化和價(jià)值觀(guān)，另一方面，廣(guǎng)博的產(chǎn)品要走向世界。而現(xiàn)在廣(guǎng)博的文化是：廣(guǎng)聚智慧，博而出彩，從粗放型增長(zhǎng)逐漸向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。
每一個(gè)員工的想法，實(shí)際上為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這是這幾年來(lái)我作為董事長(zhǎng)感到非常欣慰的地方。我們有很多團(tuán)隊(duì)很多人才在支撐，從基層員工到高層員工，每一個(gè)人都為公司的發(fā)展注入了非常大的能量。
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民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化視野
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對(duì)話(huà)王利平
Q1：在08年全球金融危機(jī)之時(shí)，您提出從「近海戰略」到「遠(yuǎn)洋戰略」的轉(zhuǎn)變，讓國(guó)內(nèi)的企業(yè)走出去，參與全球環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)獲得了非常大的成功。目前，廣(guǎng)博不僅在中國(guó)香港和美國(guó)洛杉磯有營(yíng)銷(xiāo)公司，在比利時(shí)、義大利等國(guó)有20多個(gè)代理機(jī)構(gòu)。您如何推進(jìn)國(guó)際化戰略？在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中是否遇到困難？如何解決的？
A:在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，我們逐漸了解了市場(chǎng)和品牌的重要性。從98年開(kāi)始，廣(guǎng)博在香港設(shè)立了銷(xiāo)售公司。作為現(xiàn)代化的國(guó)際大都市，香港的文化能夠得到海外客戶(hù)的認(rèn)同，因此我們選擇在香港將廣(guǎng)博推向國(guó)際舞臺(tái)。這是廣(guǎng)博「走出去」的第一個(gè)階段。
第二個(gè)階段是到美國(guó)去。美國(guó)是個(gè)消費(fèi)品大國(guó)，有著巨大的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力，因而廣(guǎng)博將美國(guó)作為拓展海外市場(chǎng)的重點(diǎn)。自從2000年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，廣(guǎng)博業(yè)績(jī)大幅度提升，這對(duì)公司的發(fā)展而言是個(gè)裡程碑式的轉(zhuǎn)折。
與此同時(shí)，廣(guǎng)博還積極進(jìn)軍其他全球市場(chǎng)，如在德國(guó)、比利時(shí)、日本、杜拜等，廣(guǎng)博設(shè)立銷(xiāo)售代理機(jī)構(gòu)，利用當(dāng)地的分銷(xiāo)渠道，將廣(guǎng)博產(chǎn)品和客戶(hù)需求有機(jī)對(duì)接，這使廣(guǎng)博在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)遊刃有餘。歐債危機(jī)以來(lái)，廣(guǎng)博產(chǎn)品的銷(xiāo)量不但沒有減少，而且還逆勢(shì)增長(zhǎng)。這標(biāo)誌著廣(guǎng)博跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰略已經(jīng)得到初步實(shí)現(xiàn)。
Q2：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，外圍危機(jī)和潛在問(wèn)題都會(huì)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響。您覺得作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性？
A:經(jīng)濟(jì)的不確定因素確實(shí)會(huì)對(duì)中國(guó)製造帶來(lái)很大的影響，這個(gè)影響並非短期的，可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，兩(liǎng)年、三年，也可能是五年。從微觀(guān)層面來(lái)看，不論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是海外市場(chǎng)，企業(yè)的管理創(chuàng)新很重要，因為只有管理創(chuàng)新才能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。
在金融危機(jī)中，中國(guó)製造業(yè)受影響比較大的是那些科技含量較低、資源型以及勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。在中國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格上漲的情況下，低端製造業(yè)的成本上升，國(guó)外買(mǎi)家不願意支付更多的價(jià)格，因此選擇將工廠(chǎng)轉(zhuǎn)移至其他勞動(dòng)力低廉的地區(qū)。這種情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)容易陷入困境。
廣(guǎng)博很早就制定了應(yīng)對(duì)策略。首先，廣(guǎng)博創(chuàng)立自有品牌，利用海外銷(xiāo)售平臺(tái)拓展市場(chǎng)。第二，使用海外設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)國(guó)外消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值。與此同時(shí)，廣(guǎng)博提升企業(yè)的內(nèi)部管理，用大規(guī)模機(jī)械化替代半自動(dòng)生產(chǎn)，降低勞動(dòng)生產(chǎn)成本。用省下的人力成本化解海外市場(chǎng)不確定因素增加的風(fēng)險(xiǎn)。第三個(gè)關(guān)鍵因素是將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型作為發(fā)展重點(diǎn)。在繼續(xù)做好傳統(tǒng)製造業(yè)的同時(shí)，適度向高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，增加廣(guǎng)博在高端製造業(yè)的比重。
經(jīng)過(guò)多年實(shí)施之後，公司收到了非常好的反饋，廣(guǎng)博現(xiàn)有產(chǎn)品的平均毛利率比原先提高了2%，可以說(shuō)我們已經(jīng)成功應(yīng)對(duì)了金融危機(jī)帶來(lái)的不利局面。
從企業(yè)家的角度來(lái)看，企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)家需要不斷學(xué)習(xí)，包括管理創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。到哪裡去學(xué)習(xí)呢？到大學(xué)去。在復旦讀EMBA期間，我學(xué)到了很多，這些理論知識與創(chuàng)新理念與企業(yè)平臺(tái)對(duì)接，就能解決很多企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中遇到的問(wèn)題。學(xué)習(xí)對(duì)推動(dòng)企業(yè)家創(chuàng)新起到了非常重要的作用。
Q3：近年來(lái)廣(guǎng)博大力發(fā)展低碳環(huán)保經(jīng)濟(jì)，穩(wěn)步向高新技術(shù)企業(yè)邁進(jìn)，廣(guǎng)博制定未來(lái)發(fā)展戰略的理念是什麼？
A：企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)過(guò)程，廣(guǎng)博從低成本為核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模化製造起步，到涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過(guò)了二十年，未來(lái)十年的戰略目標(biāo)是做好「中國(guó)製造」。
美國(guó)提出「再工業(yè)化」，回歸製造業(yè)，充分說(shuō)明了製造業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的重要性。中國(guó)未來(lái)五年、十年，甚至二十年，實(shí)業(yè)製造仍是必不可少的。如果沒有實(shí)業(yè)的話(huà)，區(qū)域乃至國(guó)家經(jīng)濟(jì)都會(huì)受到影響。廣(guǎng)博的定位是做好現(xiàn)有製造業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中大力加快向新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中要考慮企業(yè)的可承受能力，這一點(diǎn)很重要。
在此基礎(chǔ)上，我們提出了企業(yè)的戰略目標(biāo)，首先是全球化戰略，即銷(xiāo)售的國(guó)際化和全球化。在全球化過(guò)程中如何參與分工？除了已經(jīng)開(kāi)拓的美國(guó)、歐洲市場(chǎng)之外，北美、南美、加勒比海，這些市場(chǎng)是否可以涉足？南非、北非、中非市場(chǎng)是否有潛力？這對(duì)廣(guǎng)博未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。
二是人才國(guó)際化，隨著廣(guǎng)博事業(yè)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的海內(nèi)外人士加盟廣(guǎng)博。譬如銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人來(lái)自香港，納米材料負(fù)責(zé)人來(lái)自加拿大。在廣(guǎng)博事業(yè)全球化的背景下，人才國(guó)際化也成為企業(yè)的發(fā)展方向之一。
三是打造可持續(xù)發(fā)展的品牌。對(duì)於企業(yè)發(fā)展而言，市場(chǎng)、人才、品牌三者缺一不可。目前廣(guǎng)博在海外市場(chǎng)仍是新興品牌，剛剛為廣(guǎng)大消費(fèi)者所接受。在未來(lái)的三到五年，我們希望市場(chǎng)佔有率能在原有基礎(chǔ)上提升5到10個(gè)百分點(diǎn)，使得廣(guǎng)博躋身世界文具行業(yè)前列。
四是快速提升管理體系的運(yùn)營(yíng)效率，在品牌、人才、市場(chǎng)發(fā)展的同時(shí)，我們提倡管理精細(xì)化，以價(jià)值為核心，打造一個(gè)價(jià)值共同體，這是廣(guǎng)博未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。
五是企業(yè)文化的有機(jī)融合。廣(guǎng)博是一個(gè)國(guó)際化公司，員工不論在寧波工作，還是在美國(guó)工作，最基本的是認(rèn)同廣(guǎng)博的文化。如何將企業(yè)使命和文化有機(jī)結(jié)合起來(lái)，這是一個(gè)非常重要的方面。
總而言之，文化、管理、品牌、人才、市場(chǎng)，這五大體系構(gòu)成了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
Q4：廣(guǎng)博有不同的業(yè)務(wù)板塊，相互之間的業(yè)務(wù)聯(lián)繫度不高，如何形成統(tǒng)一的企業(yè)凝聚力和企業(yè)文化？
A：企業(yè)文化並不是將價(jià)值觀(guān)或制度強(qiáng)加於人。廣(guǎng)博的企業(yè)文化很簡(jiǎn)單，就是包容每個(gè)人的價(jià)值。廣(guǎng)博的員工來(lái)自世界各地，有著不同的文化背景，有猶太人，也有來(lái)自穆斯林國(guó)家的員工，我們可以在一起吃飯，他們不僅能接受廣(guǎng)博的文化，而且很願意為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。香港分公司成立至今有13年，杜拜公司也已走過(guò)了14年，很多當(dāng)地的員工從公司成立之初一直相伴至今。一家中國(guó)的民營(yíng)製造企業(yè)能在這麼長(zhǎng)的時(shí)間裡留住海外人才，靠的就是「包容」，大家有共同的發(fā)展目標(biāo)。
在發(fā)展過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)提煉自己的文化，不但為今後做強(qiáng)做大奠定基礎(chǔ)，還能將中國(guó)文化向海外市場(chǎng)輸(shū)出。2012年，廣(guǎng)博集團(tuán)被國(guó)家相關(guān)部門(mén)評(píng)為文化出口生產(chǎn)基地，成為中國(guó)文化元素出口的一個(gè)重要組成部分。
我經(jīng)常和我的員工說(shuō)，進(jìn)了廣(guǎng)博大門(mén)之後，每個(gè)人都在為自己的發(fā)展而奔波。雖然說(shuō)我們是民營(yíng)企業(yè)，但這個(gè)企業(yè)是集體所有，很多人都持有股份。成立之初，廣(guǎng)博的口號(hào)是：廣(guǎng)闊天地，博大情懷。從這個(gè)角度來(lái)講，我們的心胸很寬廣(guǎng)，能海納百川，包容不同的文化和價(jià)值觀(guān)，另一方面，廣(guǎng)博的產(chǎn)品要走向世界。而現(xiàn)在廣(guǎng)博的文化是：廣(guǎng)聚智慧，博而出彩，從粗放型增長(zhǎng)逐漸向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。
每一個(gè)員工的想法，實(shí)際上為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這是這幾年來(lái)我作為董事長(zhǎng)感到非常欣慰的地方。我們有很多團(tuán)隊(duì)很多人才在支撐，從基層員工到高層員工，每一個(gè)人都為公司的發(fā)展注入了非常大的能量。
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